좋은기업을 넘어 위대한 기업으로

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good To Great) 요약 Index 1. 좋은 것은 위대한 것의 적 2. 단계5의 리더십 3. 사람 먼저…다음에 할일 4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지마라) 5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것) 6. 규율의 문화 7. 기술 가속페달 8. 플라이휠과 파멸의 올가미 9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지     2. 단계5의 리더십  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.  ‘5단계’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층구조를 말하는데, 그 중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.  나와 회사를 동일시 하라 라고 직원들에게 이야기할 것이 아니라 본인 스스로에게 이야기 하라.  자기몰입  단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.  궁극적인 성공은 지속적인 성장과 안정적인 운영이다  솔선수범  단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는데 기여하는,개인적 자가가 지독하게 강한 리더들이 있었다.  리더의 카리스마에 의해 움직이는 조직보다는 팀으로,조직으로 움직이는 회사가 성공 확률이 높다  단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어있다.  솔선수범, 공명정대  단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.  솔선수범  단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보면 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다 보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다 보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.  솔선수범  최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는(특히 이사화에서) 명성이 화려한 리더를 선택하여 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.  벤처,마이폴더넷에서 홍보를 강조하는 이유와 유사하지 않을까  잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.  외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.  내부의 문제는 내부에서  단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함 보다는 행운 탓으로 돌린다.  솔선수범  우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.     3. 사람 먼저…다음에 할일    좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.  인사만사. 적합한 인사  이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ’무엇’ 이냐를 결정하는 것보다 - 비전이나 전략이나 조직체계나 전술보다도 - ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.  ‘무엇’은 실행하는 ‘누구’에 의해 성패가 결정된다  비교기업들은 ‘천명의 조력자를 가진 한명의 천재’모델 - 천재 리더가 비전 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델 - 을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.  맞다. 자기과신의 함정에 빠지지 말자. 적절한 구성원을 찾아, 일을 잘 할 수 있도록 환경을 만들 줄 아는 것이 리더의 능력이다.  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다 . 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다. -> 위협해서는 능력을 발휘하지 않는다. 특히 능력이 뛰어난 사람에게서는. 적절한 사람을 찾아 믿음을 가지고 햇볕정책을 펼쳐라.  우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 발굴했다. 1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라 (추론 : 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다)  이력서와 인상만으로 사람을 판단하기는 어렵다. 3개월만 같이 생활해 보면 그 사람에 대해 판단이 선다. 3개월 동안이나 거짓말을 할 수는 없다. 2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라 (추론 : 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)  엄격한 인사, 그러나 자기 반성부터 3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라 (추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)  일 잘하는 사람 더 잘할 수 있도록 환경을 만들어 주어라  좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해 관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.  비전을 스스로 찾는 사람은 문제를 해결해 나갈 수 있다. 비전을 위에서 내려 받는 사람은 문제를 가지고만 있다. 해결해도 아는 문제만, 아는 범위내에서 해결한다.  경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.  돈은 사람의 마음을 움직이게 하지 못한다. 몸만 움직이게 한다. 그 사람의 능력을 사려면 마음을 움직일 수 있어야 한다.  “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.  절절히 동감한다  누가 ‘적합한 사람’인지의여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.  그 소양을 장점으로 승화시킬 수 있는 사람을 찾아라. 30년간 그렇게 살아온 사람이 한 순간에 바뀔 수는 없다. 남이 단점이라 말하는 것을 자신의 장점으로 만드는 사람이 능력 있는 사람이다.     4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지마라)  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.  꿈과 현실을 구분하라  정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 숨결을 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.  현실상황을 정확히 판단하라  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.  문제를 가장 잘 알고, 해결방법도 아는 것은 실무자들이다. 이들이 생각하고 고민하고, 말하도록 환경을 만들어라. 그전에 그럴만한 능력(인성)이 있는 사람들을 모아라.  진실이 들이는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다. 1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라  참여를 유도하라 2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.  스스로 입을 열게 하라 3. 비난하지 말고 해부하라  논의 구조를 선순환 구조로 만들어라 4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라  시스템을 구축하라  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 적지 않은 역경에 직면했으나, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.  역경을 통해 성장한다  좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하라는 것이다.  우리는 탈출한다. 그러나 이번 크리스마스는 이곳 수용소에서 지내야 한다  카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스널리티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.  인의 장막을 치지 마라. 사람들과 대화의 장벽을 만들지 마라. 성 속에 숨지 마라  리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.  담당이 구성원이 스스로 문제를 파악하고 행동하도록 만들어라. 리더는 스스로 할수 있는 환경을 만들어 주면 된다.  사람들에게 ‘동기부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력낭비다. 진짜 문제는 ‘사람들에게 어떻게 동기를 부여하는냐?’가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여하다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.  절대 동감     5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환되는 교차하는 세원에 대한 깊은 이해가 필요하다.  단순명쾌한 비전  핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라, 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.  현실을 냉정히 들여다 봐라. 하고 싶은 게 아니라 할 수 있는 것을 찾아라  자신에 대한 이해, 구성운에 대한 이해, 회사에 대한 이해  시장은 만들 수 있다. 세상은 넓고 할 일은 많다.  당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.  용 꼬리 보다는 닭 머리  ‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 휠씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이   있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.  지극히 현실적이면서도 지극히 희망적인 기준에 따라 결정하라  내가 가지고 있는 잠재 능력 중에서 세계최고가 될 수 있는 것을 찾아라  허망한 꿈은 버려라  대신 자신을 명확히 들여다 봐라. 내 잠재 능력을 찾아라  당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익, 집합적으로는 x당 캐시플로)를 찾아라.  이 부부 보강 필요  3가지 기준 중 하나, 돈이 되어야 한다.  돈 안 되는 일은 단지 하고 싶은 일 일수 있다.  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.  과대평가, 과소평가  고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.  심의위원회는 팀장단위가 적당할까 대리급이 적당할까  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고슴도치 – ‘한가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물 – 에 가깝다. 비교기업들은 여우 – 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 동물 – 에 가깝다.  단순무식  고민은 길게, 그러나 결정되면 단순무식하게  도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.  과대평가, 과소평가  전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.  우리에게 비전이 없었나, 전략이 없었나, 비전이 약했나, 전략이 약했나  비전을 수립하고 전략을 실행할 사람이 결국 핵심이다  지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.  시장을 탓하지 마라. 시장은 개척할 수 있다. 세계최고가 된다면 아무리 작은 시장에서도 먹고 사는데 절대 지장 없다.     6. 규율의 문화    지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 계의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.  관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다  규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여 받는다.  규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범함 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 ‘자신들의 코티지 치지를 헹군다’)  규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.  지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.  어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.  뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.  ‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다.     7. 기술 가속페달    좋은 회사에서 위대나 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.  어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 ‘이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐’다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.  좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만 어떤 기술이 자기네 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다.  도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑 같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과 조차도 내지 못했을 것이다.  어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.  과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남은 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수 만은 없고 커지기를 희망하는게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.  회사로 도약시킨 경영자 84명중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서 조차도 그랬다.  기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’ 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.     8. 플라이휠과 파멸의 올가미    좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다. (극적인 결과라는) 최종 산출물과 (유기적이고 누적적인)과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.  최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한가지 끝내주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 것은 없었다.  지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 크고 무거운 플라이휠을 밀 때처럼, 처음에는 움직이는 데조차도 많은 노력이 들지만, 오랜 기간을 걸쳐 일관된 방향으로 계속 밀다보면, 플라이휠이 추진력을 쌓아가 결국엔 돌파점에 도달하게 된다.  비교 기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 고정을 전너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다. 그러다가 실망스런 결과가 나오면, 이리저리 동요하며 일관된 방향을 유지하지 못했다.  비교 기업들은 자주 큰 규모의 그릇된 인수를 통해 돌파를 만들어 내고자 했다. 그에 반해서, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 주로 돌파 후 에 큰 규모의 인수를 하여, 이미 빠른 속도로 돌고 있는 플라이휠의 추진력을 가속하는데 활용했다.  도약에 성공한 기업들 안에 있는 사람들은 당시에는 전환의 규모를 의식하지 못한 경우가 많았다. 나중에 가서야 돌아보니 그게 명확해졌던 것이다. 그들은 당시 자신들이 진행하고 있던 일을 알리는 무슨 이름이나 캐치 프레이지, 출범식, 프로그램 같은 것도 갖지 않았다.  좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘얼라인먼트 창출’이나 ‘동기부여’나 ‘변화의 관리’를 위해 사실상 아무런노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면, 책임감이나 얼라인먼트, 동기부여, 변화의 문제들은 대게 저절로 해결된다. 얼라인먼트는 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.  월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는데 장애가 되지 않았다. 플라이휠 효과는 이들이 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다.