조직문화
제1장. 조직문화의 개념
1. 조직문화의 발달
문화(culture)란 개념은 미국에서는 약 100년전부터 인류학(人類學)에서 많이 연구되기 시작하였으며 그후 사회학, 경영학 등의 학문 영역으로 전파되어 왔다. 인류학에서는 1940년대와 50년대에 조직과 관련된 전통이나 관행을 다루는 논문들이 발표되기 시작하면서 조직문화의 가능성이 제기되었으며 사회학에서도 비슷한 시기에 공장의 문화를 다루는 논문이 발표된 바 있다. 1970년대에 들어와 경영학의 조직(행동)론 분야에서 조직문화에 관련된 몇편의 논문들이 발표되었다. 그러나 조직문화에 대한 본격적인 연구는 1980년대에 들어오면서 불붙기 시작하였다.
2. 조직문화의 개념
테일러(Edward B. Taylor)는 문화란 모든 삶의 방식(행동,감정,사고 등)으로서 집단학습에 의해 형성되는 것 이라고 하였다. 즉, 문화란 지식, 신념, 예술, 도덕, 법, 관습 등 인간이 사회의 구성원으로서 사회적 학습에 의해 획득되는 것 일체이며, 조직문화(organizational culture)는 조직 내에서 역사적으로 형성되어 온 조직구성원들의 가치관, 행동양식, 조직 고유의 상징 및 특성, 관리관행, 경영이념 등으로 구성되는 조직 특유의 가치체계하 할 수 있다.
1) 조직문화의 정의
① 조직과 그의 목표에 관한 일련의 중요한 가설이며 기업의 종업원들이 공유하고
있는 실제(관행)이다. 이는 무엇이 중요한 것인가를 판단하는 가치관과 그것이
실행에 옮겨지는 방법에 관한 신념의 공유된 시스템이다.
-B. Schneider, Climate and Culture(1990).-
② 조직 내에서 외적인 적응과 내적인 통합의 문제를 극복하기 위해 구성원들에
의해 창조, 발전되어 그들의 행동을 이끄는 기본적인 가설, 즉 공유된 가치와
신념의 시스템이다.
-E. H. Schein, Organizational Culture(1990).-
③ 다른 조직과 차별화되는 조직 내 구성원의 공유된 의미의 시스템이다.
-S. P. Robbins, Organizational Behavior(1993).-
④ 무엇이 좋고 나쁘며, 옳고 그른 것이 무엇이며, 구성원이 생각하고 행동함에
있어서 적절한 방법이 무엇인가에 관해 규정하는 일련의 구성원간에 공유된
의미이다.
-T. J Watson, Control in Managerial Work(1994).-
⑤ 조직내 구성원간의 상호작용과 구성원과 공급자, 고객, 기타 조직 외부 집단들
과 상호작용을 통제하는 일련의 공유된 가치관을 말한다.
-G. R. Jones, Organizational Theories(1995)-
⑥ 조직의 구성원들을 한데 묶는 사교적 접착제이다.
-R. Kreitner / A. Kinicki, Organizational Behavior(1998)-
⑦ 조직내 구성원의 행동에 영향을 미치는 공유된 가치와 신념의 시스템 이다.
-A. J. Dubrin / R. D. Ireland Organizational Behavior(1993)-
⑧ 조직내 구성원에 의해 공유된 태도와 가치관, 행동규범 빛 기대 등으로 구성된
인지의 틀이다.
-J. Greenberg / R. A. Baron, Behavior in Organizations(1993)-
2) 조직문화의 개념
① 조직문화는 구성원들 상호간의 학습과정을 통하여 공유되는(Shared) 가치관, 상징물 그리고, 이상(ideals)이다. 따라서 조직문화는 구성원들을 인지적, 또는 사회적으로 결집시키는 힘을 갖는다.
② 구성원들간의 결집의 정도에 따라 강한 문화와 약한 문화로 나눌 수 있다. 응집력이 강하고, 가치관이 통일되어 있으며 집단목표에 대한 구성원들의 몰입이 강한 경우에는 강한 문화가 발생하며 그렇지 않을 경우에는 약한 문화가 나타날 수 있다. 그러나 강한 문화가 반드시 더 좋다고 볼 수는 없다. 강한 문화의 경우 조직변화 시도에 대하여 그만큼 강력히 저항
하는 힘으로 작용할 수도 있기 때문이다.
③ 한 조직의 문화는 공통성이나 상이성(相異性)을 동시에 갖는다. 즉, 조직전체차원에서 구성원들간에 공통적 가치관, 신념, 행동거지 등을 발견할 수 있지만 동시에 부서나 본부와 같은 하부조직들도 나름대로의 文化的 특성을 가질 수 있다.
④ 어느 한 시점에서 특정 조직의 문화는 그 조직이 변화해온 과거의 역사, 현재의 문제를 해결하면서 겪고 있는 고민, 그리고 조직 구성원들의 미래에 대한 희망이나 기대가 혼합적으로 존재하게 된다. 미래에 대한 희망과 도전의지로 충만한 조직이 과거의 영광에 안주하고 있는 조직보다 더 발전하리라는 사실은 자명한 이치일 것이다.
⑤ 한 조직의 문화적 특성은 구성원들의 가치관, 믿음 등을 직접 조사하여 밝힐 수도 있지만 그들이 공유하는 사물들, 공통의 용어(또는 어휘, 언어), 보편화된 행동이나 감정 등을 분석함으로써 도출할 수도 있다. 보다 구체적으로는 의례, 의식, 신화, 무용담, 전설, 일화, 민담, 상징, 언어, 제스처, 물리적 환경, 인조물 등을 분석함으로써 얻어질 수 있다. 또한 조직의 영웅(전설적 인물)을 살펴보는 것도 한가지 방법이다.
⑥ 문화가 없는 조직은 없다. 어느 조직이든 모종의 조직문화를 갖는다. 문제는 한 시점에서 특정조직이 갖는 문화특성이 그 조직이 처한 상황에 비추어 바람직한가를 가늠하여 보다 바람직한 방향으로 변화시켜 나아가야 한다는 것이다.
3. 조직문화의 중요성
① 조직의 공식적, 비공식적 운영과정에 광범위하게 영향을 미칠 수 있기 때문에 중요시된다.
② 조직문화는 조직의 전략과정에 영향을 미치기 때문에 중요시된다.
③ 문화는 경쟁력의 원천(또는 경쟁자원)이 될 수 있다.
④ 조직문화는 조직의 성과와도 관련이 있는 것으로 보인다.
⑤ 우리는 조직문화(특히 기업문화)의 중요성을 역사적 차원에서 살펴볼 수 있다.
4. 조직문화의 기능
조직문화는 기업의 밑바닥에 내재되어 있는 정신적 기반으로서 구성원의 사고와 행동에 방향과 힘을 주는 역할을 한다. 따라서 조직문화는 강하든 약하든 긍정적이든 부정적이든 조직의 전반에 걸쳐 영향을 미치며 그 결과는 장기적으로 기업의 성과를 좌우할 수 있다.
① 기업의 문화는 기업 내의 구성원에게 일체감(identity)과 정체성(sense of identity)을 부여한다. 이와 같은 일체감과 정체성은 외부 상황이 급변할 때 조직구성원의 결속력을 강화시켜 주고 일체화된 조직으로 뭉치게 하는 힘이 된다.
② 기업의 문화는 개인보다는 조직 전체의 전념도(commitment)를 높이게 한다. 조직의 전념도란 조직구성원이 조직에 대해 갖게되는 충성심과 조직의 목표를 달성하기 위해 자신의 모든 노력과 능력을 기꺼이 바치고자 하는 마음 자세를 의미하는데, 일단 조직에 소속하게 되면 시간이 지남에 따라 동질감을 느끼게 되고 공유의식과 문화의 수용은 집단의 번영 내지는 영속적 활동을 위해 전념하도록 만들어 준다.
③ 기업의 문화는 기업전체의 안정성을 높여 준다. 강한 조직문화를 보유한 기업은 조직의 전념도가 향상되며 따라서 결근율과 이직률이 줄어들며 구성원의 사기는 증대된다. 이와 같은 조직의 안정적인 상태는 구성원의 단결심과 일체감을 높여준다.
④ 조직문화는 구성원에게 상징적인 의미를 부여하여 행동의 지침을 제공한다. 일반적으로 특별한 문제가 없는 경우 평소 해왔던 방식으로 일을 처리하며, 또한 위기상황에 닥쳤을 때에는 공유된 문화가 해야할 것과 하지 말아야 할 것에 대해 해답을 제공해 준다.
제2장. 조직문화의 구성요소
1. 파스칼과 피터스의 모형 : 7-S모형
7-S모형은 세계적 전략컨설팅 기업인 맥킨지(Mckinsey)에 의해서 개발된 모형으로서 조직문화에 영향을 주는 조직내부요소를 일곱 가지 요인으로 분류하고 있다. 이 모형의 이름이 7-S모형으로 명명된 이유는 조직문화를 구성하고 있는 일곱 가지의 요소들이 모두 S자로 시작하기 때문에 조직문화의 7-S모형으로 일컫는다.
7-S모형은 조직문화의 구성요소로서,
① 공유가치, ② 전략, ③ 조직구조, ④ 제도, ⑤ 구성원, ⑥ 관리기술, ⑦ 리더쉽 스타일을 들고 있다.
이처럼 7-S모형은 조직문화와 조직내부의 구성요소간의 관계를 체계적으로 설명하며, 조직시스템 에 대한 통합적인 시각을 제공한다는 점에서 기업체 실무에서 널리 활용되고 있다.
[ 그림1. 7-S의 조직문화 유형 ]
① 공유가치(shared value)
기업구성원이 함께 하는 가치관으로서 다른 조직문화의 구성요소에 영향을 주는 핵심요소
이다. 따라서 조직문화형성에 가장 중요한 영향을 미치는 요소이다.
② 전략(strategy)
기업의 장기적인 계획과 이를 달성하기 위한 자원배분과정을 포함하며 기업의 장기적인 방향과 기본성격을 결정하고 다른 조직문화형성에 영향을 미친다.
③ 조직구조(structure)
기업체의 전략수행에 필요한 틀로서 조직구조와 직무설계 그리고 권한관계와 방침 등 구성원들으 역할과 그들간의 상호관계를 지배하는 공식요소들을 포함한다.
④ 제도(system)
기업경영의 의사결정과 일상운영의 틀이 되는 보상제도와 인센티브, 경영정보와 의사결정시스템, 경영계획과 목표설정 시스템, 결과측정과 조정․통제 등 경영 각 분야의 관리제도와 절차를 포함한다.
⑤ 구성원(staff)
기업체의 인력구성과 구성원들의 능력, 전문성, 신념, 욕구와 동기, 지각과 태도,행동패턴
등을 포함한다.
⑥ 관리기술(skill)
기업체의 각종 물리적 하드 웨어기술과 이를 작동시키는 소프트 웨어기술 그리고 기업경영에 활용되는 경영기술과 기법 등을 포함한다.
⑦ 리더십 스타일(style)
구성원을 이끌어 나가는 경영관리자들의 관리스타일로서 이는 구성원의 동기부여와 상호작용 그리고 조직분위기와 나아가서 조직문화에 직접적인 영향을 준다.
2. 샤인(E.schein)의 연구
▶ 기본전제(basic assumptions)
그 문화권에 소속된 사람들이 당연하다고 믿고 있는 기본적인 믿음에 해당된다. 기본적인 가정은 모든 가시적 문화의 핵심적 부분으로 외부에서 관찰이 불가능할 뿐만 아니라 의식하지 못하는 상태에서 구성원들의 태도와 행동에 영향을 미치게 된다.
▶ 가치관(value)
기본적인 믿음이 표출되어 인식의 수준으로 나타난 것으로 구성원의 상황, 행동, 대상 사람들을 판단하기 위해서 사용하는 공유된 평가의 기초가 된다.
▶ 가공물과 창조물(artifacts and creations)
가치관이 표출되어 인간이 창출한 인공물들, 기술이나 예술 또는 행동양식을 일컫는다. 이러한 가시적인 수준의 인공물들은 조직에 대한 전체적인 인상과 이미지, 조직의 문화적 특징을 형성하는 역할을 한다.
[ 그림 2. 기업문화의 의식적 구성요소 ] 가공물과 창조물 (artifacts and creations) 기술, 예술적 작품, 행동패턴 가치관 (value) 기본전제(basic assumptios) 환경과의 관계 현실, 시간, 공간의 본질 인간관 인간과 인간관계의 본질 가시적 수준 (visible) 의식적 수준 (awareness) 잠재적ㆍ선의식적 수준 (invisible, preconscious)
제3장. 조직문화의 유형
1. 딜과 케네디의 모형
딜과 케네디(T. Deal & A. A. Kennedy)는 뚜렷한 신념과 구성원에 의한 공유가치, 일상생활 에서의 가치구현 및 이를 뒷받침해주는 제도의 완비에서 강한 문화의 특성을 찾고 있으며, 분류의 기준은 기업활동과 관련된 위험의 정도, 의사결정 전략의 성공여부에 관한 피드백의 속도 라는 두 가지 차원에서 4가지의 조직문화로 분류하였다.
장기 일 잘하고 잘 노는 문화 (work hard/ play hard culture) 수속절차의 문화 (process culture) 무법자 기질의 남성적 문화 (tough guy/ macho culture) 단기 회사의 운명을 거는 문화 (bet-your company culture) 낮 음 높 음 결과 피드백 기간 위험감수 정도 [ 그림3. 딜과 케네디의 모형 ]
① 무법자 기질의 남성적 문화(tough guy, macho culture)
감수해야 할 위험정도가 높고, 결과 피드백 기간이 짧을 때 나타나는 이 형태의 조직문화는 거친 태도와 개인주의적, 미신적 특성을 보이며, 단기간내 모든 것이 이루어진다.
(ex: 건설, 화장품, 벤쳐캐피탈, 영화, 스포츠 산업)
② 일 잘하고 잘 노는 문화(work hard/ play hard culture)
위험강도가 낮고, 결과 피드백 기간이 짧을 때 나타나는 문화로서, 이 형태의 조직문화는 팀웍이 제일 중시되므로 통합의례행사를 통한 단결력이 중요하다. 백화점, 컴퓨터회사, 방문판매처럼 사원 개개인의 위험이 적고 꾸준한 판매노력이 결과로 나타나는 업종이 어울린다.
③ 회사의 운명을 거는 문화(bet your company culture)
위험감수 정도가 높고, 결과 피드백 기간이 장기일 때 나타나는 문화로서, 이 형태의 조직문화는 투기적 결정을 내리고 그 결과를 수년이 지나야 알 수 있는 업종에 속한 기업의 문화이다. 즉, 높은 위험과 늦은 피드백의 특징을 지니고 있어 정유업계, 항공사, 자본집약적 산업, 제조업, 투자은행, 군대 등이 속한다.
강점으로는 높은 질의 창조작업과 과학적 발전을 이룰 수 있다는 것이며, 단점으로는 성과를 내는데 시간이 많이 걸린다는 것과 단기적 경제 변동에 취약하다는 것이다.
④ 수속절차의 문화(the process culture)
위험감수 정도가 낮고, 결과 피드백 기간이 장기일 때 나타나는 문화로서, 이 형태의 조직 문화는 현재하고 있는 과정이나 절차에 집중하며 일의 결과에 대해서는 정확하게 아는 것이 어려운 조직문화이다. 은행, 보험회사, 제약업, 서비스 조직, 정부, 공기업체 등과 같은 업종이 속한다. 매우 조심스럽고, 방어적이며, 세세한 부분까지 주의를 기울여 완성된 절차를 따르는 특징이 있으며, 강점으로는 작업환경에 순서와 체계가 유지된다는 것이며, 단점으로는 관료주의적이어서 창조적 사고가 부족하고, 일에 너무 많은 시간이 소비된다는 것이다.
2. 해리슨과 핸디의 조직문화 모형
해리슨(Roger Harrison)과 핸디(Charles Handy)는 조직구조의 중요한 두 변수인 공식화의 정도와 중앙집권화의 정도에 따라 2가지 차원에 의해서 구분하였다. 공식화와 집권화가 모두 높은 관료조직문화, 공식화는 비교적 낮지만 집권화는 높은 권력조직문화, 공식화는 높지만 집권화는 낮은 행렬조직 문화 그리고 공식화와 집권화가 모두 낮은 핵과 조직문화 등 네 가지 유형으로 구분하였다.
[ 그림 4. 해리슨의 모형 ]
[ 그림 5. 핸디의 모형 ]
① 관료조직문화(bureaucratic culture) – 역할문화, 아폴로 문화
구성원들의 역할이 명백하며 모든 업무절차가 과학적인 방법으로 설정되어 모든 일을 논리 적이고 분석적으로 수행한다. 관료주의적 성격을 띠며, 시간연구, 동작연구에 의해 정확하고 과학적이며, 기계적인 관리를 행한다. 높은 예측력과 안정적인 특성을 나타낸다.
② 권력조직문화(power-oriented culture) – 제우스
구성원의 역할과 업무수행절차가 구체화되어 있지 않고 강력한 실권자와 소수의 핵심인물들이 권한을 행사하며 구성원에게 역할을 배정하고 조직을 이끌어 나가며 구성원을 통제한다.
공식화는 낮고 중앙 집중정도가 높을 때 나타나는 문화이다.
③ 행렬조직문화(matrix culture) – 업무, 아테네
공식화나 중앙 집중화가 높은 조직에서 나타나는 문화로 업무를 중심으로 사람들이 뭉쳐 다양성을 조화시켜 나가는 프로젝트 집단으로 구성된다. 구성원의 역할과 업무수행이 기업체의 과업을 중심으로 이루어지면, 관련된 전문기능 인력들이 한 팀이 되어 목적을 달성하는 것이 특징으로 자율성을 보장하며, 맡은 일에 대한 책임이 부여된다.
④ 핵화조직문화(atomized culture) – 원자, 디오니소스
전형적인 전문가 집단에서 발견되며, 자신의 고유한 정체성은 유지하면서 서로의 편리를 위해 상황에 따라 유연하게 결합할 수 있는 특성을 보인다. 구성원들의 역할과 상호관계가 공동 목표를 중심으로 자발적인 관심과 협조에 의하여 이루어지는 것이 특징이다.
3. 퀸의 모형
퀸(Robert E. Quinn)은 두 쌍의 상호 모순된 가치(paradoxical values)를 동시에 만족시킬 수 있어야 높은 성과를 얻을 수 있다고 하였다.
① 인적자원문화
가족 같은 운명공동체로 참여와 안락, 충성심에 기반을 둔 조직풍토로, 팀 워크를 얼마나 잘 형성하며, 구성원에 대한 배려의 정도가 성공을 좌우한다.
② 개방체계문화
동적이며 도전적으로 위험을 감수하며, 혁신과 자율성을 최대한 보장하는 관리형태를 보인다.
③ 위계서열문화
공식적이고 딱딱함을 주요 특성으로 영속적이고, 예측 가능한 조직을 만들어 간다.
조직의 목표나 기대치가 확실하여 빈틈없는 계획, 효율성, 원가절감 등이 성공요인 이다.
④ 생산중심문화
경쟁지향적 이며,시장 침투력, 시장 점유율, 경쟁의 우위를 우선시 하므로, 경쟁능력을 배양하고 생산성을 향상시키는 방향으로 관리, 감독한다.
4. 데이슨의 조직문화 유형
데이슨(D. R. Denison)은 기업문화에 대한 정의를 "기업문화란 조직의 핵심적인 정체성을 형성 하는 일련의 가치 신념 행동패턴 이다"라고 정의하였다. 데이슨은 조직문화 형성에 영향을 주는 요소로 작용하는 기업환경과 이에 대한 기업이 적응행동을 중심으로 기업의 문화유형을 구분하였다. 이처럼 기업환경변화와 기업의 행동경향을 중심으로 조직문화를 분류하면 집단문화와 위계문화, 개발문화와 합리문화의 4가지 유형으로 구분할 수 있다.
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내부중심적 체제유지적 |
유기적 조직구조 유연성․자율성 |
외부중심적 경쟁적 | |
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집단문화 인간관계 |
개발문화 기업가적 혁신 | ||
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위계문화 규칙의 준수 |
합리문화 생산성 향상 | ||
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안정성, 통제, 질서 기계적 조직구조 | |||
[ 그림 7. 데이슨의 조직문화 유형 ]
① 집단문화
집단문화란 인간간계에 일차적인 관심을 가지고 있으며 유연성을 강조하고 내부통합에 일차적인 초점을 맞춘다. 성실, 신뢰관계가 핵심적인 가치관이며 일차적인 동기부여요인들은 애사심, 집단의 응집성, 소속구성원으로서의 자격이다.
② 개발문화
개발문화란 역시 유연성과 변화를 강조하지만 이 문화유형에서 일차적으로 강조하고 있는 시각은 외부환경이며 문화유형의 성향은 성장, 자원획득, 창조성, 외부환경에의 적응 등이다. 가장 주된 동기부여 요인들은 성장, 격려, 창조성, 다양성 등이다.
③ 합리문화
합리문화란 생산성, 성과, 목적달성 등을 강조한다. 이 문화유형이 강조하고 있는 조직의 목적은 세련된 목표를 수행하고 달성하는 데 있다. 지시적이며 목적지향적인 리더는 끊임없이 생산성을 촉구시킨다. 따라서 유효성의 기준은 계획, 생산성, 능률을 들고 있다.
④ 위계문화
위계문화는 조직내부의 능률, 통일성, 조성 그리고 평가를 강조한다. 이 문화유형의 강조점은 내부조직의 논리에 있으며 특히 조직의 안정성을 강조한다. 리더는 보수적이고 행동이 상당히 조심스러우며 기술적으로 전문적인 의제에 대해서는 깊은 관심을 표명한다.
제4장. 조직문화운동의 실제
1. 조직문화 운동의 목표와 수단
1) 목표
기업문화 운동은 경영과 밀접한 관계를 가지면서 다음과 같은 목적으로 운영되고 있다.
① 기업체질의 개선
기업구조 재편성과 신규사업 추진 시에 사원의 의식변혁, 새로운 기업육성책의 일환으로 활용한다.
② 고객의 의식변화에 대응
고객이 원하는 기업이미지를 구축하고 고객취향에 맞는 제품과 용역을 개발하는 전략을 전개한다.
③ 대외적 이미지 제고
국제무대에 기업의 이름, 브랜드 등을 알리는 효과와 인력시장에 내세움으로써 우수인재 확보에 활용한다.
2) 수단
오늘날 기업들이 사용하고 있는 새로운 기업문화의 구축수단은 바로 기업문화를 구성하고 있는 요소들인데 이는 다음과 같이 세 가지로 대별될 수 있다.
① 이념적 요소
기업의 존재목적, 기업이념, 경영방침, 기업헌장 등을 일관성 있게 제정하여 기업내외에 널리 알림으로써 대외적으로는 기업이미지 제고에, 내부적으로는 구성원들의 일체감 형성에 활용된다.
② 감각적 요소
기업의 로고, 브랜드 등 시각적 요소를 바꾸거나 통일시키는데 최근에는 청각, 후각 등 오감을 모두 활용하고 있다. 예를 들면, 사가(社歌)나 로고송(logo song)을 만들거나 사옥이나 제품에서 독특한 향기가 나오게 하기도 한다.
③ 행동적 요소
이에는 두 가지가 있는데 하나는 조직의 행동이요 또 하나는 구성원들의 행동이다. 전자는 기업의 사업영역, 전략방침, 사회적 공헌활동 등이고 후자는 사원 행동규범, 사원정신의 재정립 활동을 모두 포함한다.
< 기존의 문화 > < 이상적 문화 >
[ 그림8. 조직문화운동의 목표 ]
2. 조직문화운동의 추진단계
기업문화운동의 추진절차는 기업의 특성에 따라 다르겠지만 기본적으로 다음의 네 가지 절차를 밟는 것이 일반적이다.
① 현상분석
경영 비젼의 파악, 사원의식 조사, 기업이 대외이미지, 조직운영실태와 내부 커뮤니케이션 파악 등을 통해서 강점과 약점을 분석한다.
② 이념설정기업이념, 사업영역, 구성원의 비젼, 슬로건, 사원의 행동규범 등을 일관성 있게 설정하는 데 중요한 것은 이러한 이념이 내부 구성원에게 강하게 전달되고 행동으로 옮기게 해야 한다. 이를 위해 세부 행동지침을 만들어 구체적 행동양식으로 몸에 배게 한다.
③ 이미지 작업
기업내의 유형체에 대한 시각적 통일작업단계로서 상표디자인, 회사의 깃발, 광고물, 점포, 사옥, 사가, 내부장식, 간판, 서류양식 등 다방면에 걸쳐서 통일된 디자인과 색깔을 이용한다.
④ 전략적 홍보
기업문화의 추진결과는 대내외 홍보를 통해서 성과가 나타나는 것이므로 전략적인 홍보를 병행하여 추진해야 하는데 이 방법으로는 교육, 워크샵, 강연회, 안내책자, 사내방송, 사무실 디자인, 표어와 슬로건, 사가의 제정․배포 등 여러 방법이 이용되고 있다.
[ 그림9. 새로운 조직문화의 구축과정 ]
3. 조직문화 운동의 성공조건
기업문화의 창달단계가 계속된다고 자동적으로 성공하는 것은 아니며, 따라서, 몇 가지 뒷받침 되어야 할 요소가 있는데 이를 살펴보자.
① 새로운 기업문화의 도입은 조직분위기 조성에 영향력이 가장 큰 최고 경영층의 의지에 달려있으므로 그들의 이해와 의지표현이 급선무이다.
② TOP에서 결정되었다고 일방적 하향식으로 밀어 부친다고 혁신이 되는 것이 아니다. 현실의 문제점 분석과 이상적 문제의 설계 때부터 구성원들의 참여분위기와 공감대가 형성되어야 함은 말할 필요도 없다.
③ 일시적인 붐 조성이나 전시행동으로 끝나는 것은 새로운 분위기 정착이라고 말할 수 없다. 계속적인 후속작업, 제도개편, 의식개혁이 뒤따라야 한다.
④ 구호나 슬로건의 타의적인 전개방법보다는 자신의 의식개혁과 단점․약점의 보완으로 시작하여 이상형의 문화 구축의 순서로 밟아가야 더 효율적이다.
이때 몇 가지 유의사항이 있다.
ⓐ 변화의 시대는 다양한 인적자원간의 시너지 효과를 필요로 하는데 거대한 기업문화(mega culture)의 흐름 속에서 다양성이나 자신만의 개성이 몰수되고 모두 획일적 사고와 해동방식에 젖게 된다면 오히려 비효율적인 조직이 될 수 있다. 그러므로 조직의 분위기는 어떤 하나의 방식으로 ���획일화���하기 보다는 다양화 될 수 있는 분위기로 나아가는 것이 바람직하다.
ⓑ 전체적, 장기적 시각으로 보지 않고 단기적 목적추구나 현안 문제해결 수단으로만 기업문화 운동을 벌인다면 혼동만 가져올 뿐 근본적인 대책이 되지 못한다. 변화대상인 조직문화 구성 요소간에 상호연계 및 전체적인 체계가 잡히지 않으면 중구난방 식의 모자이크 문화만 만들어 놓을 뿐이다.
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※ 조직문화는 조직구성원들이 공유하고 있는 기본전제와 가치에 대한 거시적인 개념으로서 조직구성원 개인의 행동은 물론 조직체 전체 행동에 중요한 영향을 미치며, 조직체 성과와 중요한 관계를 맺고 있다.